Ces nouveaux modes de consommation des ressources IT – Partie 2

Cet article fait suite à un premier article : Ces nouveaux modes de consommation des ressources IT… qui met en avant l’externalisation, comme étape incontournable pour toute entreprise voulant réussir dans son métier.

Après quelques décennies d’exercice en entreprise, l’informatique ne devrait plus être une sphère si méconnue qu’il faille en vulgariser l’approche pour les professionnels.

Rien n’est moins sûr, pourtant. Les technologies de l’information et des communications sont des domaines bien différents de la gestion des systèmes d’information d’entreprise. Les directions doivent finir par en saisir les nuances afin de parvenir à piloter intelligemment ce levier stratégique d’adaptation à l’économie immatérielle : leur système d’information.
Pour qualifier l’externalisation de tout ou partie du système d’information, plusieurs termes sont utilisés par les fournisseurs, les cabinets d’étude et la presse : SaaS, Cloud Computing , ASP [Application Service Provider], mode hébergé, TMA [Tierce Maintenance Applicative], Infogérance, On demand…

À chaque besoin, son mode d’externalisation…

L’infogérance informatique est une des facettes de l’externalisation du système d’information de l’entreprise. Elle consiste à confier à une société spécialisée dans ce type de prestation la gestion d’une partie ou de la totalité de son système d’information. Il en résultera un contrat de services sur plusieurs années avec un engagement du prestataire au forfait. Le client en maîtrisera ainsi les coûts.

L’infogérance informatique s’est modernisée. Depuis les années 2010, l’outsourcing s’est démocratisée et celle-ci, adaptée jadis aux grosses entreprises, a su s’adapter aux PME.

Comme à chaque décennie, c’est l’évolution technologique qui a donné le « la » sur la maintenance et l’exploitation du système d’information et non pas uniquement sur l’hébergement des machines dans un datacenter. Contrairement aux évolutions passées qui reposaient sur des éditeurs ou constructeurs, la direction prise par l’infogérance provient d’une technologie plus globale. Il s’agit d’Internet bien sûr qui depuis les années 2000 a bouleversé l’usage de l’informatique. Google a été le précurseur avec Amazon dans ce que l’on appelle le Cloud Computing qui a permis une optimisation de la mutualisation des ressources informatiques pour permettre une tarification à l’usage.

Cette forme de consommation de l’informatique va dans le sens de l’infogérance et les entreprises ont de plus en plus besoin d’acteurs compétents et performants afin d’être la charnière entre les besoins métiers en interne et les fournisseurs d’application cloud.

Les prestataires informatiques assurent ce rôle soit en déléguant du personnel en assistance technique plus connue sous le nom de régie, soit en prenant en charge cette fonction dans le cadre d’un contrat d’infogérance. Contrat qui vient compléter ceux existants chez le client, comme le maintien en condition opérationnel.

Ce sont les modèles économique et logistique, qui vont le plus souvent guider la décision d’externaliser (ou pas) un savoir-faire.

  • S’agissant du modèle économique…

Externaliser peut impliquer une mutualisation de moyens (partage de ressources humaines, logicielles ou matérielles) qu’une entreprise ne peut « amortir » seule. C’est aussi une décision économique liée aux coûts (investissement / charge, charge fixe / variable).

  • S’agissant du modèle logistique…

Opter pour l’externalisation dépend aussi de la contribution à la chaîne de production, de gestion et de vente de l’entreprise. Cela peut être une nécessité de partager des données et des tâches entre plusieurs entreprises d’une même filière ou des données dont la maintenance est externe. L’externalisation peut s’imposer également pour adresser une population mobile (commerciaux); la réussite du SaaS dans le domaine des logiciels de gestion de la relation-clients et des forces commerciales (CRM) en est une illustration.
Les composantes « externalisables » d’un système d’information peuvent être classées en trois grandes catégories.

  • Le savoir-faire humain :

L’acquisition et le maintien d’une compétence dans l’entreprise peut représenter une ressource facilement substituable ou au contraire une exclusivité stratégique. La question est de savoir s’il s’agit, pour l’entreprise, d’une fonction stratégique et si tel est le cas comment externaliser ce savoir-faire en préservant son avantage compétitif. Par exemple, un spécialiste informatique de la chaîne logistique sera stratégique dans une entreprise de VPC ou de e-commerce, quelle que soit sa taille, mais pas dans une agence de publicité.

  • Les infrastructures (ordinateurs, serveurs, réseaux, télécommunications) :

L’acquisition et l’amortissement d’une infrastructure dédiée, son administration et sa maintenance peuvent être économiquement non viable pour certaines entreprises qui n’ont pas le volume d’activité suffisant. D’autres, en revanche, présentent un volume suffisant pour recourir aux techniques d’optimisation (mutualisation des ressources de serveurs par exemple).

  • Les logiciels :

Le logiciel appelle une administration – paramétrage notamment – et une exploitation – régulière. On peut externaliser son administration, en confiant l’hébergement à un tiers et en conserver « l’exploitation » ou bien sous-traiter l’exploitation et ne plus avoir de ressources internes pour l’exploiter.

 

Le tableau ci-après vous permet de faire le lien avec les termes employés dans les offres commerciales ou dans les articles de presse.

Type d’externalisation Composante externalisable du SI Technologie technico commerciale correspondante
Externalisation globale d’un processus métier Savoir-faire SI, Infrastructure SI, Logiciels, Savoir-faire/Infrastructure « métiers » Business Process Outsourcing (BPO) « Service bureau »
Externalisation globale du SI Savoir-faire SI, Infrastructure SI, Logiciels On-demand, ASP, Cloud Computing, (SaaS, IaaS, Paas)
Externalisation partielle du SI Infrastructure SI, Logiciels Mode hébergé, ASP, Cloud Computing, On-demand
Savoir-faire SI Infogérance applicative ou matérielle

 

 

Finalement, en quoi l’externalisation IT diffère-t-elle du Cloud Computing ?

Le Cloud Computing est un changement de modèle, ou de l’externalisation IT avec une autre appellation. En règle générale, il y a au moins deux écoles de pensée à ce sujet.
Certains soutiennent que le cloud va tout changer, y compris les DSI, et que cela ira même jusqu’à tout supplanter.
D’autres affirment que le cloud n’est que de l’externalisation que l’on appelle autrement, et que c’est du déjà-vu.

Il n’y a pas ni bonne ni mauvaise réponse : les deux “camps” ont raison, d’une certaine manière.

L’externalisation IT plus en mode projet

L’externalisation est la méthode bien connue selon laquelle une tierce partie prend en charge une ou plusieurs fonctions de l’entreprise, pour laquelle (lesquelles) on manque souvent de ressources (temps, expertise voire les deux). Il est commun, par exemple, d’externaliser un projet qui demande un accroissement des ressources ou bien une fonction qui ne sera plus utile une fois le projet terminé (besoin ponctuel de développement, intégration logicielle, etc.). D’ailleurs notons que l’externalisation IT peut couvrir des fonctions auxquelles le cloud computing ne peut répondre ! Preuve qu’une différence existe bel et bien…

Par ailleurs les entreprises peuvent choisir de conserver certaines fonctions en interne, même si elles pourraient s’exécuter dans le cloud, mais qui n’est pas approprié. Cela dépend de quoi on parle !

Le Cloud Computing pour des ressources à la demande

Le cloud a pour base la technologie, et concerne essentiellement les services qu’un Datacenter virtualisé peut délivrer, “en public” ou “en privé”. L’argument principal est que l’adoption du cloud peut rendre une entreprise plus agile et flexible, puisque les services délivrés peuvent être revus à la hausse comme à la baisse à volonté. Et les économies d’échelle ajoutées à la chute des coûts de distribution – dues pour une large part à la loi de Moore et à la virtualisation – ont fait baisser les prix des services cloud, les rendant plus attractifs encore.

Les sceptiques opposent le fait que la sécurité reste un problème, et qu’il est difficile de récupérer ses données lors d’un changement de fournisseur. Ces deux objections sont de moins en moins vraies, et il suffit de les prendre en compte lors du choix du prestataire.

Contrairement à l’externalisation traditionnelle, le cloud est une industrie jeune : il y aura encore de nombreux remaniements et beaucoup de fournisseurs ont encore à apprendre. Le besoin notamment de prendre en compte les retours des utilisateurs devra être assumé, comme le fait de pouvoir déplacer ses données facilement entre les différents prestataires.

La structure des coûts – pas de paiement à l’avance pour la prestation, un coût mensuel – entraîne le fait qu’il n’y ait pas de raison de rester avec un fournisseur cloud en particulier. En ce sens la prestation diffère de l’externalisation traditionnelle, où les contrats sont souvent définis pour un projet particulier et pour une période de temps déterminée : une fois enclenché, il est difficile de sortir d’un projet.

Cela implique que les fournisseurs cloud, au même titre que les autres prestataires, vont devoir mettre en place un service irréprochable et centré sur l’utilisateur, au risque de voir partir des clients. Tous n’y parviendront pas.

Externalisation, ces nouveaux modes de consommation des ressources IT …

Infogérance, Externalisation, Mode hébergé, TMA (Tierce Maintenance Applicative), ASP (Application Service Provider), SaaS (Software as a Service), Cloud Computing… Autant de termes pour qualifier la sous-traitance de tout ou partie du système d’information.

Ces termes traduisent finalement des réalités techniques différentes, souvent difficiles à appréhender et qui peuvent même déstabiliser une DSI.
La simplicité « apparente » et la facilité finalement pour tout un chacun au sein de l’entreprise de « contracter » ces modes de consommation des ressources IT, peut donner lieu à une perte de maîtrise de son système d’information.
Il s’agit d’étudier de près les facteurs de recours, de succès et d’échec de chacun d’eux. Ce constat met en exergue des similitudes mais aussi de profondes divergences. Une vision macroscopique ne permet malheureusement pas d’adopter une approche pragmatique. D’autant plus que tous ces termes subissent finalement les travers bien connus des « phénomènes de mode ». Ils sont très usités sans pour autant être parfaitement maîtrisés, y compris par les « sachants ».

Focalisons donc notre regard, dans ce premier article, sur les grands principes de l’externalisation telle que nous la connaissons depuis la fin du siècle dernier.

Quels en sont les grands principes, les facteurs de réussite et d’échec, autant de points que nous allons tenter d’éclaircir.

Quelques définitions 

Première définition générale (issue des dictionnaires faisant référence) de l’externalisation. On nous apprend que c’est l’action, pour une entreprise, de confier tout ou partie de ses activités à des partenaires extérieurs.
Il convient naturellement d’étayer et de préciser cette définition.

L’externalisation doit être avant tout différenciée de la sous-traitance. Bien que ces deux termes soient souvent utilisés comme des synonymes dans le langage commun, il s’agit en fait de deux notions distinctes.
La principale différence se faisant au niveau du management. L’externalisation d’un service ou d’une activité suppose le transfert de son management au prestataire. Ceci n’est pas le cas dans le cadre d’un contrat de sous-traitance où le prestataire (sous-traitant) effectue un travail sous le contrôle et la responsabilité de son client.

On peut dire enfin que l’externalisation implique une obligation de résultat et la sous-traitance une obligation de moyen.

Les principaux facteurs de recours 

Les raisons qui poussent une organisation à recourir à une externalisation peuvent être nombreuses. Néanmoins, il est fréquent de constater deux attentes essentielles :

  • Le gain économique : Externaliser impliquera une mutualisation de moyens. Partage de ressources humaines, logicielles ou matérielles qu’une entreprise ne peut « amortir » seule. La décision sera liée aux coûts (investissement / charge, charge fixe / variable). L’une des grandes difficultés dans ce domaine est de parvenir à évaluer le coût précis de l’externalisation ;
  • La recherche de qualité de service : Les attentes en termes de qualité du service fourni par le prestataire sont d’autant plus grandes lorsque le service externalisé n’est pas le cœur d’activité de l’entreprise. Il est par ailleurs difficile d’avoir les compétences requises en interne.

Il serait irréel de restreindre cette approche à cette maigre liste.

Nous pourrions citer également d’autres facteurs comme la perception, fondée ou non, de coûts internes excessifs. Le manque de flexibilité, le manque de temps à accorder aux projets internes par les populations informatiques. L’obsolescence des solutions en place, une politique d’entreprise de recentrage sur le « Core Business ». Mais également la perception d’une informatique interne contribuant trop peu à la performance métier de l’entreprise.

Les facteurs clés de succès et d’échec

  • Le premier d’entre eux, souvent oublié et pourtant essentiel, est de confier au prestataire un périmètre que l’entreprise cliente maîtrise. L’erreur souvent commise est de confier au prestataire tout ou partie d’un domaine non ou mal maîtrisé. Or il est essentiel de conserver au sein de l’entreprise les moyens de contrôler et superviser la prestation. En amont du projet, on ne peut formuler les exigences adéquates auprès du prestataire que si l’on en contrôle tous les rouages ;
  • Une volonté affichée et une parfaite implication du Comité de Direction en interne. De par nature très structurants, impliquant une gestion du changement soignée et des actes de communication pertinents, les objectifs doivent être partagés pour qu’ils soient compris, admis et donc atteignables. Ayant souvent des implications profondes au sein des organisations et des besoins d’arbitrage, ces sujets se doivent impérativement d’être pilotés par les instances de direction.
  • La collaboration entre l’entreprise cliente et le prestataire notamment via la mise en place d’instances de pilotage. Tels que des comités techniques, des comités de pilotage, des comités stratégiques à fréquence régulière.

    Transition et performance

  • Ne pas négliger la phase de transition, à l’issue de laquelle il est important que le client ne soit pas engagé et que des moyens de sortie éventuels soient prévus ;
  • Mettre en place des indicateurs de performance et un système de pénalités qui encouragent les progrès mutuels. Elles ne doivent pas être envisagées comme simplement un « châtiment » financier pour le prestataire. Au-delà des aspects purement techniques, il est important également de prévoir des indicateurs basés sur le retour, le ressenti des utilisateurs ;
  • Ne pas omettre les aspects sensibles du contrat :
    1. La définition des obligations de toutes les parties prenantes au projet comme l’expression de besoins et contraintes d’exploitation, tenant compte bien entendu de l’organisation cliente et de ses problématiques métiers ;
    2. Les enjeux de la réversibilité tant en termes d’anticipation que de faisabilité et ce dès le début de la prestation. L’identification de tous les outils, processus et documentations nécessaires doivent être prévus contractuellement ;
    3. L’obligation d’information, de conseil et de mise en garde du prestataire avant et pendant le projet.

Actuellement, l’externalisation devient une étape incontournable pour toute entreprise voulant réussir dans son métier. Un peu plus complexe qu’auparavant de par la multiplicité des concepts qui s’entrechoquent, elle se doit d’être finement dirigée.

Nous apporterons notre vision sur des notions plus récentes, redondantes parfois, complémentaires plus fréquemment, dans de prochains articles.